美元樹與達樂都透過地點便利的折扣店販售低價日用品，爭取精打細算的顧客。可留意美元樹在1.25美元價位之外擴充商品的進展，觀察其低價商品組合如何改變，與達樂競爭。

沃爾瑪與達樂直接爭取想以日常低價購買必需品的顧客，透過門市、網站和App銷售，而非只靠小店的便利性。可留意沃爾瑪如何降低營運費用，並把省下的成本回饋給購買日常必需品的顧客。

塔吉特公司與達樂爭取家庭在食品和日用百貨上的支出，但更著重設計風格與非必需品消費。比起強調設計的商品，塔吉特的食品與家庭必需品銷售更適合拿來對照達樂的業務。

Grocery Outlet Holding Corp.與達樂爭取重視實惠的家庭在食品、日常消耗品及健康美容用品上的支出。它販售折價品牌商品與價格具競爭力的日常必需品，可從另一個角度觀察支撐達樂銷售的必需品市場。

Ollie's Bargain Outlet Holdings, Inc.與達樂爭取購買家居用品和消費品的折扣購物客，但主要向供應商採購出清與過剩庫存，商品組合經常變動。觀察它的家居用品銷售時，應一併看商品組合的變化，不能直接視為達樂日常用品需求的同口徑指標。

BJ批發俱樂部控股在美國東部雙方重疊的市場，與達樂爭取食品和家庭消耗品支出；它向會員收取年費，讓顧客大量採購，而非提供便利的小店購物。其食品銷售可用來觀察家庭對一次購足、節省開支的需求，與達樂的小店模式形成對照。

好市多透過會員制倉儲賣場販售低價商品，與達樂爭取家庭商品支出，走的是不同於便利小店的路線。可留意它如何靠精簡品項與大量採購維持低價，與達樂鄰近顧客、精選商品的模式競爭。

百事公司供應達樂主要品牌的零食與飲料，因此百事的定價和配送決策，與達樂向顧客銷售的日常消耗品業務密切相關。